Cuando compras o integras una asesoría, no solo decides qué hacer con la cartera, el equipo o los sistemas.
También tienes que decidir qué hacer con el socio que hasta ese momento ha dirigido el despacho.
Y esa decisión puede condicionar una parte importante del valor que acabas de incorporar.
Porque el socio puede concentrar relaciones con clientes, conocimiento técnico, capacidad comercial, reputación en el mercado o liderazgo interno.
Por eso, definir qué papel tendrá en la nueva etapa debería formar parte del diseño de la operación.
Si estás valorando una adquisición desde una perspectiva más amplia, en esta guía para comprar una asesoría analizamos los principales aspectos que conviene estudiar antes de tomar una decisión.
Aquí nos centraremos en una de esas decisiones: qué función tiene sentido que desempeñe el socio vendedor, qué valor puede seguir aportando y cómo encaja su papel en la estructura que quieres construir.
En este artículo analizamos qué debes valorar, qué roles pueden encajar según el tipo de operación y cómo evitar que una definición poco clara limite el resultado que buscas.
Antes de definir su papel, identifica cuánto depende el despacho de él
El primer paso es detectar qué parte del negocio sigue ligada a su figura.
Hay que identificar qué clientes, decisiones, conocimiento o relaciones dependen todavía de él. Una de las primeras preguntas que se debe hacer en la compra de la asesoría es qué hace el socio en el día a día del despacho.
Cuanto mayor sea esa dependencia, mayor será el riesgo de una salida mal planteada y más importante será diseñar bien su transición.
Este punto forma parte de los riesgos que conviene estudiar al comprar un despacho, porque una dependencia elevada puede afectar directamente al valor y a los ingresos futuros.
Venta total: utiliza su permanencia para transferir lo que todavía depende de él
Si compras el 100 % de una asesoría y el socio vendedor va a salir, su papel debería tener un objetivo muy concreto: reducir progresivamente la dependencia respecto a su persona.
No necesitas que “se quede seis, nueve o doce meses”.
Necesitas saber qué tiene que ocurrir durante esos meses.
Ejemplo: responsable de transferencia de clientes
Supongamos que adquieres una asesoría de 25 profesionales.
El socio fundador mantiene personalmente la relación con una serie de clientes de mayor facturación. Es el interlocutor único del despacho con ellos.
En este caso, es necesario que permanezca temporalmente para asegurar una transición adecuada de estos clientes estratégicos.
Durante una primera fase participa en las reuniones y presenta al nuevo responsable.
Después, ese profesional pasa a liderar la relación mientras el socio vendedor ocupa una posición secundaria.
Finalmente, deja de intervenir en la gestión ordinaria.
Tu objetivo no es mantener al vendedor cerca del cliente durante el mayor tiempo posible.
Es conseguir que el cliente deje de necesitarlo.
La diferencia es importante.
Ejemplo: responsable de transferencia de conocimiento
En otra operación, el principal activo del socio puede no estar en la cartera.
Puede estar en todo aquello que sabe y que la organización nunca ha documentado.
Acuerdos particulares. Criterios internos. Excepciones. Historia de determinados clientes. Relaciones con colaboradores. Decisiones que solo él sabe por qué se tomaron.
Aquí te puede interesar asignarle un papel de responsable temporal de traspaso del conocimiento.
Su misión sería hacer visible ese conocimiento antes de salir.
En ambos casos, el rol tiene un final.
Y ese final no debería medirse solo por una fecha.
Debería medirse por el grado de transferencia conseguido.
Venta parcial: decide dónde puede seguir aportándote más valor
Cuando compras una participación mayoritaria y el antiguo propietario conserva parte del capital, la lógica cambia.
No tienes por qué preparar su salida.
Puede interesarte que siga vinculado durante años.
Pero eso no significa que deba conservar las mismas funciones.
De hecho, una venta parcial puede darte la oportunidad de rediseñar su papel.
Ejemplo: socio de desarrollo de negocio
Imagina que compras el 70 % de una asesoría cuyo fundador es excelente captando clientes, pero dedica buena parte de su tiempo a tareas de gestión interna.
Puedes decidir que deje la dirección general y pase a concentrarse en aquello donde más valor genera: desarrollo de negocio y grandes cuentas.
Tú aportas estructura de gestión, control financiero, tecnología y procesos.
Él mantiene su capacidad comercial y su red de relaciones.
La operación no solo cambia la propiedad.
También mejora la asignación del talento.
Ejemplo: responsable de un área de especialización
En otro caso, puedes estar incorporando una firma porque quieres reforzar una especialidad concreta.
Si el socio vendedor tiene una reputación técnica sólida en fiscalidad, laboral, auditoría o empresa familiar, puede interesarte mantenerlo al frente de esa área.
En este caso, su continuidad responde directamente al objetivo de la operación.
No solo incorporas cartera y equipo. También sumas conocimiento especializado, posicionamiento y capacidad para liderar esa área dentro de la firma.
Esto mismo puede pasar en las operaciones de compra del 100%, pero donde el socio vendedor sigue unos años como asalariado (esto cada vez se está dando más ya que el socio no espera a la jubilación para vender)
Integración: haz que el socio acelere la incorporación del despacho
Cuando integras una asesoría dentro de una estructura mayor, tu reto es conseguir que clientes, profesionales, sistemas y formas de trabajar pasen a funcionar dentro del nuevo modelo.
El socio vendedor puede ayudarte mucho.
Pero tienes que definir para qué.
Ejemplo: supervisor de la de integración
Supongamos que tu firma tiene 100 profesionales e integras una asesoría local de 20.
El socio vendedor conoce al equipo, sabe qué clientes pueden reaccionar peor a determinados cambios y entiende qué prácticas internas tienen una razón detrás.
Puedes incorporarlo temporalmente como supervisor de la integración.
Su función puede ser ayudarte a detectar fricciones, priorizar cambios y facilitar la incorporación del despacho a tu estructura, pero este proceso no puede recaer exclusivamente en el socio vendedor: como comprador, debes estar implicado y hacer seguimiento en todo momento.
Ejemplo: responsable territorial
También puede ocurrir que compres una asesoría porque quieres entrar en una nueva zona geográfica.
En ese caso, quizá no te interese reducir rápidamente su presencia.
Su conocimiento del mercado, sus relaciones empresariales y su reputación local pueden formar parte de lo que estás comprando.
Puedes mantenerlo como responsable territorial, con objetivos de crecimiento y desarrollo de negocio.
Qué roles puedes asignar al socio vendedor
Dependiendo de tu objetivo, puedes asignarle funciones muy distintas.
Responsable de relaciones estratégicas. Tiene sentido si quieres proteger determinadas cuentas mientras creas nuevos interlocutores.
Responsable de desarrollo de negocio. Útil cuando el socio destaca por generar negocio y quieres liberar su tiempo de tareas operativas.
Responsable de un área de especialización. Adecuado cuando has comprado conocimiento técnico, reputación o especialización.
Responsable territorial. Puede encajar cuando la adquisición te permite entrar en una nueva plaza.
Supervisor de la integración. Útil cuando necesitas acelerar la incorporación de personas, clientes y procesos.
Mentor de socios o directivos. Tiene sentido cuando necesitas desarrollar una segunda línea capaz de asumir responsabilidades que antes dependían de él.
Consejero estratégico. Puede funcionar cuando quieres conservar experiencia y criterio sin mantenerlo en la operativa diaria.
Embajador institucional. Interesante si su principal activo está en relaciones con asociaciones, redes empresariales o determinados prescriptores.
Lo importante es definir qué esperas de él.
Decide su papel a partir de lo que quieres conseguir
Para definir qué función debe asumir el socio vendedor, empieza por una pregunta:
¿Qué necesitas de él para que la operación cumpla su objetivo?
En la práctica, la respuesta suele encajar en tres escenarios.
Transferir valor. Si compras una firma y el socio acabará saliendo, puede interesarte que ayude a transferir clientes, conocimiento o responsabilidades antes de marcharse. Su papel será temporal y debería perder peso a medida que la nueva estructura gana autonomía.
Conservar valor. En una venta parcial o una integración, quizá quieras mantener dentro de la organización capacidades que siguen siendo relevantes: especialización, reputación, relaciones comerciales o liderazgo técnico. En ese caso, conviene asignarle una función desde la que pueda seguir aportando.
Crear nuevo valor. Algunas operaciones permiten aprovechar al socio de una forma distinta a como trabajaba antes. Puede liderar un área, desarrollar negocio, abrir una nueva zona geográfica o asumir responsabilidades dentro de una estructura mayor.
El objetivo de la operación te ayudará a decidir cuál de estas lógicas debe pesar más. Si buscas cartera, puede interesarte que facilite la transferencia de clientes. Si quieres reforzar una especialidad, quizá tenga sentido mantenerlo al frente de esa área. Y si la operación busca crecer en un nuevo mercado, su red y reputación pueden convertirse en una pieza estratégica.
Precisamente por eso, su papel durante la transición debería concentrarse allí donde realmente aporta valor. Si es un referente fiscal o laboral, o tiene un papel relevante en el desarrollo de negocio, tiene sentido aprovechar ese conocimiento y esas relaciones. En cambio, debería ir dejando de lado tareas administrativas que no requieren su experiencia, como la facturación o la reclamación de impagados.
Define también sus límites
Tan importante como decidir lo que hará es establecer qué dejará de hacer y hasta dónde llega su capacidad de decisión.
Si cambia de función pero sigue tomando las mismas decisiones que antes, aparecerá una doble autoridad difícil de gestionar. El comprador tendrá el control formal, mientras el socio vendedor conservará el liderazgo informal.
Por eso conviene dejar claros desde el principio su ámbito de responsabilidad, su autonomía y su relación con el nuevo equipo directivo.
Estas cuestiones forman parte de la negociación y pueden influir también en cuánto dura el proceso de compraventa de un despacho.
Este punto es especialmente importante, ya que hemos visto casos en los que no se han definido con claridad los límites del nuevo rol del socio vendedor.
La idea de fondo es sencilla: no decidas primero cuánto tiempo quieres que se quede. Decide para qué lo necesitas y qué papel permite aprovechar mejor lo que aporta.
¿Estás valorando comprar o integrar tu despacho con otra asesoría?
En Despachos Profesionales ayudamos a compradores y firmas en crecimiento a analizar tanto la operación como la estructura que debe quedar después: papel de los socios, transferencia de clientes, encaje de equipos y modelo de integración.
Si estás estudiando una oportunidad, contacta con nosotros para analizar cómo estructurar la operación y qué papel debería tener el socio vendedor para proteger y desarrollar el valor que quieres incorporar.
